Interview – Dr. Lars Schatilow

von Dr. Lars Schatilow

Herr Dr. Schatilow, „Digital Transformation“ ist zu einem viel gebrauchten Schlagwort geworden.
Was ist Ihre erste Idee, wenn Sie an dieses Schlagwort denken?

Echte unternehmerische Erneuerung. Der Begriff wird meist nicht ernst genommen. In der Regel geht es den meisten um den Erhalt des Status Quo – also konservative Verteidigung mit Hilfe von IT.

Im Zusammenhang mit „Digital Transformation“ hört man auch oft das Schlagwort „Business Transformation“. Neue, innovative Geschäftsmodelle werden durch die Digitalisierung nötig aber auch möglich. Mit Ihrer Marke BUTRAN Business Transformation beraten und begleiten Sie Firmen im Prozess der Veränderung. Welche Potentiale sehen Sie in der „Business Transformation“?

Schauen Sie sich die erfolgreichen Unternehmen im digitalen Zeitalter an: Hat Amazon vor, die Digitalisierung zum Thema zu machen? Oder haben Sie von den Disruptoren wie Steve Jobs, Elon Musk, Daniel Ek oder Jack Ma je gehört, dass sie mit der Digitalisierung die Effizienzsteigerung zum Ziel haben?

In Deutschland gehen wir das digitale Zeitalter noch weitgehend falsch an. Es geht nicht um eine Digitale, sondern um eine tiefgreifende Business Transformation. Alles ist dabei an den Bedürfnissen der Menschen in ihrer privaten oder beruflichen Lebenswelt auszurichten. Nicht die Technik darf leitend sein, sondern deren Nutzen. Wenn man diese Management-Prämisse zum Inhalt macht, kommt man gar nicht herum, das gesamte Unternehmen neu zu erfinden. 

Gibt es auch Risiken?

Die Risiken teile ich mit Trivago-Chef Rolf Schrömgens: Wer weiterhin primär Effizienzsteigerung mit der Digitalisierung verbindet und die tiefgreifende organisationale und kulturelle Erneuerung zurückstellt, wird von der Spielfläche verschwinden.

Die größten Risiken liegen daher im Wohlstand, im fehlenden Mut und der fehlenden, wahrnehmbaren Entschlossenheit des Top-Managements. Gern hören die dann lieber auf alt-bekannte Beratungen aus dem letzten Jahrhundert.  Diese bedienen den natürlichen Narzissmus stolzer Geschäftsführer. Mehr nicht. Viel dringlicher wäre es, das strategische Management radikal auf Agile und Angriff auszurichten.

Welche Voraussetzungen sind für das Gelingen des Transformationsprozesses aus Ihrer Sicht wichtig?

Überall passiert etwas im Unternehmen, das man der Digitalen oder Business Transformation zuordnen könnte: Die einen basteln an Apps, die anderen üben sich in agilen Arbeitsweisen wie Scrum oder Design Thinking. Schnell verpuffen diese Bemühungen der Willigen, weil das Umfeld nicht vorbereitet ist. Das Problem: Vom Top-Management geht kein wahrnehmbarer Aufbruch aus. Digitale Transformation ist nichts Cooles, sondern ein Cost-Cutting / Effizienz-Thema – gleichsam unbeliebt und unsexy. Wer hat da schon Lust mitzumachen?

Der CEO -und in hiesigen Unternehmen ist das Verhalten des CEO das Maß aller Dinge- muss das Big Picture zur Digital Transformation verständlich und motivierend skizzieren. Es muss klar sein, was für ihn die neue und was die alte Welt ist. Er muss tagtäglich als „Vasco da Gama“ einer großen Erkundung wahrnehmbar sein. Sein Management-Team muss ebenfalls zu Mythen des Wandels erhoben werden. Sie sehen, dass die Transformation sehr viel unterhaltsames Storytelling benötigt. Das macht Axel Springer, Audi und Daimler so erfolgreich, da sie das Rahmenwerk der Transformation nach der Methode der Heldenreise konzipieren. Ein Vorgehen, das man sich von Filmemachern übernimmt.

Neben dieser Inszenierung und Story von Helden der Transformation benötigen sie natürlich auch Formen der Beteiligung. Da eignet sich ein agiler Strategieprozess, in den möglichst viele Führungskräfte und Mitarbeiter einbezogen werden und mit Hilfe agiler Methoden und Werte an der Zukunft mitarbeiten. Dies ist ein sehr erfolgreiches Vorgehen, um echte Erneuerung im Zuge der Digitalisierung zu erzielen.

In einem Ihrer Vorträge sprechen Sie von Wegen zu echten Ergebnisbringern im digitalen Zeitalter. Was meinen Sie damit?

Im Vortrag möchte ich gerne etwas aus meinem Beratungs- Nähkästchen plaudern und den Finger in die Wunde legen. Gern möchte ich aus meinem Beratungs-Nähkästchen plaudern und den Finger in die Wunde legen. Da bleibe ich aber nicht stehen. Vielmehr sollen Ansätze und Praktiken dargestellt werden, die dem Publikum die Chance zur Erschließung echter Ergebnisbringer im Zuge der Digital Transformation ermöglichen. Hier geht es nicht um das Aufzeigen von Ergebnissen, sondern um das Erkennen eines begehbaren Weges, um die Effzienzspirale ein Stückweit zu verlassen. Es würde mich freuen, wenn im Nachgang eine lebhafte Diskussion entsteht. Wer aber lieber einen „Kuschelvortrag“ wünscht, sollte besser draußen bleiben 

Sie sprechen auch von „smart factorys“. Was können wir darunter verstehen? Wie definieren Sie „smart factorys“?

Auf Arbeitsebene habe ich die Hightech-Strategie der Bundesregierung ab 2009 begleiten dürfen. Dort war auch Prof. Dr. Hennig Kagermann aktiv, der mit seinem Arbeitskreis die Industrie 4.0 entwickelt hat. Das Zielbild einer Smart Factory war leitend. Darunter wird eine Produktion verstanden, in der Maschinen mit Prozessen und Menschen auf Basis Cyber-Physikalischer-Systeme möglichst automatisiert miteinander interagieren. Die Smart Factory hat aber weitgehend nur die vertikale Dimension der Digitalisierung im Blick, d.h. es geht nicht um den Aufbau von den wirklich spannenden Wertschöpfungsnetzwerken und von intelligenten Dienstleistungen (Smart Services). Diese horizontale Dimension der Digitalisierung gilt es im Denken zu stärken, um zu gänzlich neuen Ergebnisbringern zu gelangen. Das Zielbild einer Smart Factory hat auch dafür gesorgt, dass wir das zentrale Thema Kultur und Organisation einfach lange Zeit vernachlässigt haben. Undenkbar für erfolgreiche US-Digital-Giganten wie LinkedIn oder Google.

Sie nehmen auch den aktuellen technologischen, ökonomischen und  kulturellen Entwicklungsstand in den Fokus. Wagen wir einen Blick in die Zukunft. Wo wird die Entwicklung Ihrer Meinung nach in den nächsten 5-10 Jahren hingehen?

Gute Frage. Einerseits wird die Regulierung, der Einfluss der Lobbyisten und unzureichende IT-Sicherheit dafür sorgen, dass sich Entwicklungen verlangsamen werden die jetzt noch nah erscheinen. Dadurch versuchen sich einige Großkonzerne bereits Zeit zu kaufen.

Auf der anderen Seite bin ich fest davon überzeugt, dass sich Märkte komplett und sehr schnell verändern werden. Was passiert, wenn Amazon morgen ein Auto auf den Markt bringt zum Preis von 500 $ anbietet, weil der Revenue über den gesamten Lebenszyklus durch Shopping an Board erfolgt? Dann erleben wir hier in Süddeutschland sehr schnell die Disruption einer ganzen Branche – Szenarien wie einst in Detroit.

Hierzulande haben die meisten produzierenden Unternehmen ja noch nicht einmal eine Marke für digitale Services. Wie sollen sie da auf Amazon schon reagieren können?

Manchmal habe ich den Eindruck, Vorstände und Geschäftsführer nehmen sich zu wenig Zeit, um die digitale Zukunft in Gänze zu durchdenken und sinnvolle Handlungen abzuleiten.  Es braucht mehr junge Wilde in den Aufsichtsräten!

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Dr. Lars Schatilow

Dr. Lars Schatilow ist Gründer des Beratungsunternehmens BUTRAN Business Transformation®. Vor der Gründung von BUTRAN arbeitete der studierte Politik- und Rechtswissenschaftler als „Director of Corporate Rethinking – Digitale Transformation“ beim Beratungsunternehmen Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH. Außerdem war er von Juni 2013 bis März 2015 als Mitglied im Expertenbeirat für das Zukunftsprojekt der Bundesregierung, „Smart Service Welt – Internetbasierte Dienste für die Wirtschaft“ tätig. Auch in seinem Unternehmen BUTRAN liegt sein Fokus auf der digitalen Transformation und den damit einhergehenden Thematiken wie Design Thinking, Change oder Agilität.

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